4 idées reçues sur la conduite du changement

Idée reçue n°1 : « L’adhésion à la transformation digitale, c’est une question de génération »

Sans faire de cas particulier, les enfants du numériques* se sont familiarisés très tôt avec le monde digital et ses codes. Pour autant, comme tout le monde, ils sont très attachés à leurs habitudes et pas toujours enclins à adopter un nouvel outil lorsque l’occasion se présente. De par leur propre expérience digitale, ils sont généralement plus confiants que leurs ainés dans leur capacité à évaluer la valeur ajoutée d’une application. Ils peuvent donc très vite rejeter un outil si les arguments justifiant son arrivée manquent de convainquant.

Pour lever ce type de résistance, le principal levier d’accompagnement sera de démontrer « par a + b » que l’évolution proposée, avec tous ses nouveaux avantages, est clairement préférable à l’ancienne façon de faire : on mettra par exemple en avant un gain de temps, de lisibilité, d’efficacité, d’accessibilité, de souplesse, etc.

A retenir : La résistance au changement ne vient pas toujours d’une peur de ne pas comprendre et elle n’est pas l’apanage d’une seule génération. L’adoption n’est pas uniquement une affaire de compétence, ce qui fait que quelqu’un de très habile avec les technologies peut tout à fait se montrer résistant au changement et challenger sa légitimité. Il est donc crucial, lors de la conception d’un plan de conduite du changement, d’éviter toute forme de stigmatisation quant aux cibles prioritaires d’accompagnement.

* De l’anglais digital natives. Egalement appelés génération Y, ils sont nés entre la fin des années 1980 et le début des années 2000.

Idée reçue n°2 – « Rien ne vaut une bonne formation en présentiel ! »

On le sait bien assez, rien n’arrête le progrès ni la transformation digitale, qui accélère toujours. L’environnement numérique de nos entreprises ne cesse d’évoluer et de s’enrichir. Partant de ce constat, il est illusoire d’espérer continuer à dispenser des formations en présentiel à chacun, chaque fois qu’un nouvel outil est déployé. Ces formations académiques, qui s’étendent sur des créneaux de plusieurs heures (ou plusieurs jours) ne peuvent plus suivre le rythme du changement. Dès lors, des choix doivent être faits, des alternatives innovantes doivent être trouvées, pour continuer à avancer en embarquant l’ensemble de l’entreprise dans le changement.

Bien obligées de s’adapter, les entreprises adoptent de plus en plus une approche continue dans leur stratégie d’accompagnement au changement : le blended learning. Contrairement au format classique très ponctuel de la formation en présentiel, le blended learning désigne l’apprentissage continu, accessible à tous, tout au long de l’année, via des parcours de formation en ligne qui utilisent des formats plus courts, plus digestes, plus dynamiques et plus ciblés : tutos vidéos, quiz, mises en situations, MOOC, démonstrations live ou partage d’écran via Microsoft Teams, etc.

A retenir : Grâce aux différentes formes de e-learning, aux solutions de visioconférences et au Cloud, il est maintenant possible pour un collaborateur d’être formé sur n’importe quel sujet, n’importe où, n’importe quand, et d’y passer des heures ou 5 minutes selon ses besoins et sa disponibilité.

Idée reçue n°3 – « L’accompagnement au changement, c’est temporaire »

La conduite du changement est encore trop souvent vue comme un tournant, une manœuvre à effectuer à l’arrivée d’une nouvelle application, d’un nouvel outil ou d’un nouvel environnement. Lors d’un déploiement, une formation est généralement donnée, à la suite de laquelle les collaborateurs reçoivent un guide et quelques fiches pratiques en guise de « kit de lancement ». Chacun est alors considéré comme « formé », comme s’il s’agissait là de la fin d’un processus, et comme si le collaborateur, clés en main, était maintenant entièrement responsable de sa bonne utilisation de l’outil.

En réalité, transformer les habitudes, faire évoluer les façons de faire, donner de nouveaux réflexes et même changer les fameuses « mentalités » sont des objectifs qui prennent énormément de temps et de pratique. L’erreur classique est de réduire la transformation digitale à un simple changement de direction, un coup de volant dans l’entreprise, le branchement d’une nouvelle solution technologique en remplacement d’une ou plusieurs pièces du SI. C’est croire, de manière presque illusoire, que le changement est avant tout affaire de technologie, beaucoup plus qu’un défi humain. Encore aujourd’hui, combien de projets prennent des faux départs au nom de cette idée ? Bien souvent, c’est aussi l’erreur du dirigeant ou du manager technophile de supposer que son enthousiasme vis-à-vis d’une nouvelle application sera nécessairement partagé par l’ensemble de l’entreprise. L’adoption est rarement quelque chose qui « va de soi ».

La conduite du changement est justement une démarche qui propose d’encadrer le changement en amont et en aval de son arrivée. Il s’agit d’anticiper au maximum les résistances, les objections, de prévoir des réponses adaptées, d’être là au moment de la bascule et de continuer à assurer du soutien auprès des utilisateurs le temps que la situation se stabilise et qu’ils retrouvent une forme d’équilibre.

L’accompagnement est donc un mouvement qui ne se limite pas une communication descendante ni à une formation ponctuelle. Bien sûr, il est bénéfique de commencer par communiquer sur les nouveaux avantages auxquels peuvent s’attendre les utilisateurs. Bien sûr, les réunions en présentiel offrent des conditions idéales d’apprentissage lorsqu’on en a le temps et les moyens, mais cela ne suffit pas à transformer les habitudes. Il faudra bien plus qu’un simple atelier pour lever les résistances psychologiques complexes qui barrent la route au changement : refus de coopérer, craintes d’être dépassé, découragement, défiance quant à la légitimité du changement… Force est de constater que tout le monde n’en ai pas au même stade et que chacun avance à sa propre cadence. Chaque objection doit être adressée de manière spécifique et pertinente, ce qui nécessite dans un premier temps une écoute active de la part des dirigeants et des managers pour comprendre d’où vient le problème. Ensuite, chacun doit pouvoir évoluer à son rythme et selon ses disponibilités, sans que le changement soit systématiquement vécu comme une rupture violente, mais plutôt comme une évolution continue allant dans l’intérêt du collaborateur.

A retenir : L’intégration d’une application dans son environnement technique (la fameuse « mise en production ») n’est que la mi-temps de la transformation digitale. Pour atteindre son but initial, une application doit toujours passer par une seconde épreuve, plus longue, d’intégration à l’environnement humain de l’entreprise : l’adoption.

Idée reçue n°4 – « Tout le monde est résistant au changement. On n’aime pas ça… C’est comme ça, c’est la nature humaine ! »

Chacun de nous a sans doute un jour fait l’expérience des 7 grandes étapes de la résistance au changement, théorisées par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross, qui identifie un rapprochement avec le processus naturel du deuil chez l’être humain :

Choc: l’individu est comme paralysé devant la nouvelle du changement et ne sait pas comment réagir. Il a besoin de temps pour analyser la situation.
Déni: dans un mécanisme de résistance principalement inconscient, l’individu rejette le changement en l’ignorant ou en minimisant sa portée.
Frustration: l’individu prend maintenant conscience de la situation et la perçoit comme une menace. Il s’énerve et se débat émotionnellement pour tenter de combattre cette situation ou de s’en extirper.
Dépression: n’ayant pas réussi à renverser la situation, l’individu sombre dans le découragement, l’amertume, l’immobilisme, l’auto-flagellation, le défaitisme et bien souvent aussi le sarcasme.
Expérimentation: les premières success stories et les premiers retours d’expériences positifs des pionniers du changement laissent entrevoir une situation plus confortable pour l’individu. Par l’observation des autres et en suivant leur exemple, il reprend confiance et change peu à peu d’attitude vis-à-vis du changement.
Décision: fort de ses premières expériences positives et convaincu de l’intérêt du changement, l’individu est maintenant volontaire pour s’exercer, monter en compétences et changer ses pratiques.
Acceptation: l’individu a complètement assimilé une nouvelle façon de faire. Il adhère maintenant complètement au changement : l’adoption est réussie !

Partant de cette théorie, l’acceptation du changement est à entendre comme une étape tout aussi naturelle que les six précédente. Il est naturel de résister au changement comme il est naturel de finir par s’adapter. Cela ne signifie pas, bien sûr, que cette évolution soit toujours simple et agréable.

A retenir : Si le changement fait autant peur, c’est avant tout à cause de l’inconnu et du manque de visibilité qui surgissent avec l’abandon des habitudes. On ne saute pas dans le vide sans évaluer la hauteur du saut à faire (simple mécanisme de préservation). En illustrant clairement ce à quoi les collaborateurs peuvent s’attendre avec l’arrivée d’un nouvel outil, il est alors possible de les aider à se projeter et à accueillir le changement de manière plus sereine. Il s’agit avant tout de donner confiance grâce à une meilleure visibilité sur les impacts concrets qu’aura le changement d’outil dans le quotidien des collaborateurs.

Quelles actions possibles ?

L’élaboration d’un plan d’accompagnement au changement peut se résumer en trois questions :

Comment vos usagers seront-ils informés du changement à venir ?
Quels moyens peut-on mettre en place pour former les usagers ?
Quelles recours peut-on proposer en cas de problème ou de question ?

En réalité, les actions mises en place pour répondre à ces trois questions peuvent prendre de nombreuses formes, pour s’adapter aux différents contextes d’entreprise (culture, secteur, métiers…) ainsi qu’aux objectifs visés par les gestionnaires du changement (priorités, budget, échéance, largeur de la cible, etc.)